CPQ Praxis

In einem Workshop letzte Woche kam die Frage auf, die alle umtreibt: Wenn AGI Realität wird, brauchen wir dann überhaupt noch CPQ-Systeme? Es wurde so still im Raum, wie es nur wird, wenn eine Frage ins Schwarze trifft. Ich arbeite seit dem Jahr 2000 mit CPQ-Systemen, meist mit Tacton, und sehe in Projekten ein wiederkehrendes Muster: CPQ ist stark in der Validierung und Struktur, versagt aber genau in dem Moment, der einen Deal voranbringt. Der Vertriebler muss immer noch die entscheidende Frage des Kunden beantworten: Warum ist genau diese Konfiguration die richtige für meine Situation? Große Sprachmodelle (LLMs) können dieses „Warum“ erklären. Sie können Szenarien abwägen, Zielkonflikte aufzeigen und Komplexes verständlich machen. Das verändert die Risikobewertung fundamental. Die Gefahr ist nicht, dass KI CPQ ersetzt. Die Gefahr ist, dass KI offenlegt, wo CPQ heute an seine Grenzen stößt. Die falsche Frage nach der Zukunft von CPQ Die binäre Frage – ersetzt KI CPQ oder nicht? – ve...

Das Gespräch ist vorbei. Ihr Vertriebsmitarbeiter öffnet das CPQ-System. Die Eingabemaske fragt höflich nach Produktfamilie, Basismodell, Spannung, Durchsatz, Zertifizierungen und 20 weiteren Feldern, die sich alle wichtig anfühlen. Der Cursor blinkt. Nichts passiert. Ich beobachte diesen Moment seit Jahren. Der Vertriebler kennt das Problem des Kunden. Er kennt aber noch nicht das Produkt. Also zögert er, wechselt zu Excel oder fragt sicherheitshalber bei der Technik nach. Diese ersten 60 Sekunden entscheiden, ob CPQ den Deal beschleunigt oder wieder einmal umgangen wird. In jedem komplexen Verkaufsprojekt sehe ich die gleiche Wahrheit: Das Schwierigste ist nicht die Validierung, das Pricing oder die Freigabe. Es ist der Anfang. Ein System, das man zögert zu öffnen, wird man nicht nutzen. Warum die erste Minute über die Akzeptanz entscheidet Wir diagnostizieren eine langsame CPQ-Nutzung oft als Schulungs- oder Datenqualitätsproblem. Der eigentliche Reibungspunkt liegt aber früher. Di...

KI-gestütztes CPQ: Ein Praxis-Workshop für funktionierende Ergebnisse Informationen zum Training an der DTU am 24.–25. März. Dieses Training richtet sich an Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen CPQ, Produktmanagement und Vertrieb. Wir untersuchen, wie sich KI in der Produktkonfiguration einsetzen lässt, ohne Korrektheit, Governance oder bestehende Systeminvestitionen zu gefährden. Anstatt auf Tools oder Zukunftsvisionen zu fokussieren, stellt der Workshop ein praxiserprobtes Betriebsmodell vor. Es zeigt, wie Sie Ihre bestehende CPQ-Landschaft durch KI-gestütztes Reasoning erweitern, indem Sie klar zwischen Kontext für Entscheidungen und Regeln für Korrektheit trennen. Diese Trennung erlaubt es, die KI für Geschwindigkeit und Benutzerfreundlichkeit zu nutzen, während die bestehende CPQ-Logik weiterhin valide Konfigurationen und Preise sicherstellt. Das Format ist mit zwei Halbtagen bewusst kompakt gehalten, um fokussiert und zügig voranzukommen. Die Teilnehmer arbeiten ...

Das schwarze Loch auf Ihrer Website Da ist dieser 100-seitige Produktkatalog auf Ihrer Website. Sieht nach viel Arbeit aus. Der Download-Zähler klettert. Und dann? Stille. Kein Kontext, keine Namen. Ein schwarzes Loch. Ich erinnere mich an ein Quartalsmeeting, in dem ein Team 600 Downloads feierte. Als ich fragte, was diese 600 Leute eigentlich brauchten, wurde es still im Raum. Wir maßen Aktivität, nicht Verständnis. Vom Monolog zum Dialog Der Gedanke ist ja gut: Wir stellen detaillierte Kataloge online, damit Kunden sich selbst informieren und vorbereitet ins Gespräch kommen. In der Praxis senden Sie damit aber nur einen Monolog aus technischen Daten. Der Kunde soll dann seine geschäftliche Anforderung in Ihre Artikelnummern übersetzen. Das ist Ihre Aufgabe, nicht seine. Ihr Katalog ist keine Beratung. Er ist ein Monolog. Der Kunde muss die Bedarfsanalyse mit sich selbst führen. Die meisten geben auf, bevor sie eine valide Lösung finden. Und die, die durchhalten, konfigurieren...

Vom leeren Angebot zur richtigen Frage Der Vertriebsmitarbeiter starrt auf ein leeres Angebotsdokument. Daneben geöffnet: die Ausschreibung. Sechzig Seiten Anforderungen, ein paar Zeichnungen, einige Widersprüche. Die eigentliche Frage lautet nicht, wie man anfängt zu schreiben, sondern: Wo fängt man überhaupt an zu denken? Ich erinnere mich an unzählige Projekte, in denen selbst erfahrene Vertriebler vor drei validen Lösungsansätzen standen und nicht wussten, welchen sie wählen sollten. Sie brauchten keine Hilfe beim Formulieren einer E-Mail. Sie brauchten jemanden, der sagt: „Unter diesen Nebenbedingungen fängst du hier an. Dann entscheidest du zwischen A und B auf Basis von Faktor X.“ Genau das ist die Arbeit im komplexen Lösungsvertrieb. Aktuell werden KI-Copiloten als die Antwort auf alles angepriesen. Diese sind gut für Texte, Zusammenfassungen und E-Mails. Doch im komplexen B2B-Vertrieb liegt der Engpass woanders: Es ist die enorme mentale Anforde...

„Das Angebot ist freigegeben, aber die Buchhaltung kann es nicht sehen. Kann jemand ein PDF exportieren und ans Werk schicken?“ Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, ist Ihr CPQ-System nicht integriert. Es ist eine Insellösung. Einige wenige Mitarbeiter werden dadurch schneller, während der Rest des Unternehmens Workarounds basteln muss. Genau so verliert ein Vertriebsprozess an Geschwindigkeit. In unzähligen Projekten sehe ich immer wieder dieselbe Wahrheit: Ein CPQ-System ist nur so stark wie seine Integration. Ein reines Angebotstool schafft neue Datensilos und manuelle Arbeit. Der wirkliche Mehrwert entsteht erst, wenn CPQ nahtlos in die Prozesskette aus CRM, ERP und – im Maschinen- und Anlagenbau – PLM eingebettet ist. Wenn CPQ und CRM sich widersprechen, verliert der Vertrieb das Vertrauen in beide Systeme. Die versteckten Kosten von Insellösungen Teams schieben langsame Angebotsprozesse oft auf die Benutzeroberfläche oder mangelndes Training. In Wahrheit ist es fast immer ein Integr...

„Wir haben die Angebotszeit auf vier Stunden reduziert.“ Gut. „Und die Fehlerquote liegt unter 1 %.“ Besser. „Die Nettomarge hat sich um 2,3 Prozentpunkte verbessert.“ Jetzt hört auch das Controlling zu. Ich saß in zu vielen Lenkungsausschüssen, in denen der CPQ-Fortschritt toll klang, aber nicht belegbar war. Die Demos waren beeindruckend, die Anekdoten optimistisch. Dann kam die einfache Frage des CFO: Wo ist der messbare Effekt von der Opportunity bis zur bezahlten Rechnung? Stille im Raum. Wenn Ihr CPQ-Projekt die nächste Budgetrunde überleben soll, müssen Sie in den Kennzahlen sprechen, die das Finanzteam bereits verwendet. Nicht in Klicks. Nicht in Schulungsstunden. Sondern in Geschäftsergebnissen, die den Bogen von der Vertriebsaktivität bis zum Zahlungseingang schließen. Die vier KPIs, die den ROI von CPQ belegen Vor der Einführung eines CPQ-Systems leben viele Teams mit drei Tagen für ein Angebot und einer Fehlerquote von 15 %. Nach einer soliden Implementierung habe ich gese...

„An der Regel können wir heute nichts ändern – nur Johan weiß, wie die funktioniert.“ Diesen Satz habe ich in zu vielen Lenkungsausschüssen gehört. Ein einzelner Experte wird zum Flaschenhals, der Backlog wächst und die Vertriebsteams arbeiten still und leise am System vorbei. Wenn der CPQ-Prozess von einer Handvoll technischer Modellierer abhängt, verlangsamt sich alles. Nicht weil die Menschen langsam wären, sondern weil die Arbeit von Fähigkeiten abhängt, die Product Owner nicht haben und auch nicht brauchen sollten. Diejenigen, die das Produkt am besten kennen, können ihr Wissen nicht direkt im System abbilden. Wenn Ihr CPQ-System auf einzelne Helden angewiesen ist, haben Sie kein System – Sie haben einen Engpass. Der versteckte Flaschenhals, den Sie vermutlich tolerieren Die meisten Teams schieben langsame Angebotsprozesse auf Daten, die Benutzeroberfläche oder mangelndes Training. Das ist nur die halbe Wahrheit. Die wahre Bremse ist, dass sich die Modellierung immer noch wie Pro...

Drei Wochen vor dem Go-live wurde es im Raum still. Jemand stellte die Frage, die niemand hören wollte: Welche Preisliste nutzen wir eigentlich in EMEA? Die Antwort: drei verschiedene Excel-Tabellen und ein Schulterzucken. Der Start verschob sich um zwei Monate, die Nutzerakzeptanz hat sich davon nie erholt. Dieses Szenario kenne ich aus unzähligen Projekten. Ein Medizintechnik-Hersteller ging mit unsauberen Produktdaten und unklaren Verantwortlichkeiten live. Die Angebote sahen gut aus, aber der Vertrieb führte parallel eine eigene Excel-Liste, weil er dem System nicht traute. Das CPQ-Projekt ist nicht laut gescheitert. Es scheiterte leise, durch Workarounds. Die unsichtbare Vorarbeit, die die meisten Teams überspringen Viele behandeln ein CPQ-Projekt wie eine reine Software-Installation. Das ist es nicht. Die entscheidende Arbeit findet statt, bevor die Software überhaupt aufgesetzt wird: eine klare Definition des Erfolgs, die Bereinigung von Produkt- und Preisdaten und die Auswahl ...

„Wir haben CPQ letztes Quartal eingeführt. Schnellere Angebote, saubere Dokumente.“ Der CFO nickt und stellt dann die einzige Frage, die zählt: „Und was hat es bei Marge, Konversionsrate und Cashflow gebracht?“ Ich saß mehr als einmal in genau diesem Meeting. Für Geschwindigkeit erntet man ein Lächeln. Für handfeste Finanzergebnisse bekommt man Budget. Wenn Ihre Argumentation bei „schneller“ endet, sind Sie nur eine kritische Frage davon entfernt, den Raum zu verlieren. Der blinde Fleck bei den KPIs, der CPQ-Projekten schadet Die meisten Teams messen Aktivitäten: Anzahl der Angebote, Zeit bis zur PDF-Erstellung, eingeloggte Benutzer. Das ist nützlich, aber nicht entscheidend. Das Management interessiert sich für Umsatz, Marge und Risiko. Umdenken ist erforderlich: Der ROI eines CPQ-Systems bemisst sich an Geschäftsergebnissen , die sich in Finanzkennzahlen ausdrücken lassen – nicht an Klicks in der Benutzeroberfläche. Geschwindigkeit ist ein Indikator, Ergebnisse sind der Beweis. Mess...

„Das Angebot kann raus, sobald Lars die Konfiguration geprüft hat.“ Es ist Freitag. Der Kunde hat am Montag angefragt. Lars ist ein Top-Mann, aber er steckt in drei Projekten und zwei Eskalationsfällen fest. Bis das Angebot den Kunden erreicht, ist die Dringlichkeit verflogen und der Wettbewerber sitzt schon im Einkauf. Dieses Muster sehe ich seit Jahren. Einzelne Experten halten den Laden am Laufen, bremsen aber gleichzeitig das Wachstum. Nicht mit Absicht – das System ist einfach so gebaut. Stellen Sie sich dagegen vor, ein Vertriebsmitarbeiter tippt eine kurze Anforderung in einfachen Worten ein, erhält binnen Minuten zwei validierte Optionen und versendet noch am selben Tag ein sauberes Angebot. Keine Umwege. Keine internen Abstimmungsschleifen. Kein Warten auf Lars. Was Ihren Vertrieb wirklich bremst Die meisten glauben, das Problem sei die Systemgeschwindigkeit oder das Interface. Das eigentliche Problem ist, dass Ihr Vertriebsprozess zwei völlig verschiedene Aufgaben vermischt:...