CPQ Praxis

„Wir haben die Angebotszeit auf vier Stunden reduziert.“ Gut. „Und die Fehlerquote liegt unter 1 %.“ Besser. „Die Nettomarge hat sich um 2,3 Prozentpunkte verbessert.“ Jetzt hört auch das Controlling zu. Ich saß in zu vielen Lenkungsausschüssen, in denen der CPQ-Fortschritt toll klang, aber nicht belegbar war. Die Demos waren beeindruckend, die Anekdoten optimistisch. Dann kam die einfache Frage des CFO: Wo ist der messbare Effekt von der Opportunity bis zur bezahlten Rechnung? Stille im Raum. Wenn Ihr CPQ-Projekt die nächste Budgetrunde überleben soll, müssen Sie in den Kennzahlen sprechen, die das Finanzteam bereits verwendet. Nicht in Klicks. Nicht in Schulungsstunden. Sondern in Geschäftsergebnissen, die den Bogen von der Vertriebsaktivität bis zum Zahlungseingang schließen. Die vier KPIs, die den ROI von CPQ belegen Vor der Einführung eines CPQ-Systems leben viele Teams mit drei Tagen für ein Angebot und einer Fehlerquote von 15 %. Nach einer soliden Implementierung habe ich gese...

„Wir haben CPQ letztes Quartal eingeführt. Schnellere Angebote, saubere Dokumente.“ Der CFO nickt und stellt dann die einzige Frage, die zählt: „Und was hat es bei Marge, Konversionsrate und Cashflow gebracht?“ Ich saß mehr als einmal in genau diesem Meeting. Für Geschwindigkeit erntet man ein Lächeln. Für handfeste Finanzergebnisse bekommt man Budget. Wenn Ihre Argumentation bei „schneller“ endet, sind Sie nur eine kritische Frage davon entfernt, den Raum zu verlieren. Der blinde Fleck bei den KPIs, der CPQ-Projekten schadet Die meisten Teams messen Aktivitäten: Anzahl der Angebote, Zeit bis zur PDF-Erstellung, eingeloggte Benutzer. Das ist nützlich, aber nicht entscheidend. Das Management interessiert sich für Umsatz, Marge und Risiko. Umdenken ist erforderlich: Der ROI eines CPQ-Systems bemisst sich an Geschäftsergebnissen , die sich in Finanzkennzahlen ausdrücken lassen – nicht an Klicks in der Benutzeroberfläche. Geschwindigkeit ist ein Indikator, Ergebnisse sind der Beweis. Mess...

„Das Angebot kann raus, sobald Lars die Konfiguration geprüft hat.“ Es ist Freitag. Der Kunde hat am Montag angefragt. Lars ist ein Top-Mann, aber er steckt in drei Projekten und zwei Eskalationsfällen fest. Bis das Angebot den Kunden erreicht, ist die Dringlichkeit verflogen und der Wettbewerber sitzt schon im Einkauf. Dieses Muster sehe ich seit Jahren. Einzelne Experten halten den Laden am Laufen, bremsen aber gleichzeitig das Wachstum. Nicht mit Absicht – das System ist einfach so gebaut. Stellen Sie sich dagegen vor, ein Vertriebsmitarbeiter tippt eine kurze Anforderung in einfachen Worten ein, erhält binnen Minuten zwei validierte Optionen und versendet noch am selben Tag ein sauberes Angebot. Keine Umwege. Keine internen Abstimmungsschleifen. Kein Warten auf Lars. Was Ihren Vertrieb wirklich bremst Die meisten glauben, das Problem sei die Systemgeschwindigkeit oder das Interface. Das eigentliche Problem ist, dass Ihr Vertriebsprozess zwei völlig verschiedene Aufgaben vermischt:...