CPQ Praxis

„Wir haben die Angebotszeit auf vier Stunden reduziert.“ Gut. „Und die Fehlerquote liegt unter 1 %.“ Besser. „Die Nettomarge hat sich um 2,3 Prozentpunkte verbessert.“ Jetzt hört auch das Controlling zu. Ich saß in zu vielen Lenkungsausschüssen, in denen der CPQ-Fortschritt toll klang, aber nicht belegbar war. Die Demos waren beeindruckend, die Anekdoten optimistisch. Dann kam die einfache Frage des CFO: Wo ist der messbare Effekt von der Opportunity bis zur bezahlten Rechnung? Stille im Raum. Wenn Ihr CPQ-Projekt die nächste Budgetrunde überleben soll, müssen Sie in den Kennzahlen sprechen, die das Finanzteam bereits verwendet. Nicht in Klicks. Nicht in Schulungsstunden. Sondern in Geschäftsergebnissen, die den Bogen von der Vertriebsaktivität bis zum Zahlungseingang schließen. Die vier KPIs, die den ROI von CPQ belegen Vor der Einführung eines CPQ-Systems leben viele Teams mit drei Tagen für ein Angebot und einer Fehlerquote von 15 %. Nach einer soliden Implementierung habe ich gese...

Drei Wochen vor dem Go-live wurde es im Raum still. Jemand stellte die Frage, die niemand hören wollte: Welche Preisliste nutzen wir eigentlich in EMEA? Die Antwort: drei verschiedene Excel-Tabellen und ein Schulterzucken. Der Start verschob sich um zwei Monate, die Nutzerakzeptanz hat sich davon nie erholt. Dieses Szenario kenne ich aus unzähligen Projekten. Ein Medizintechnik-Hersteller ging mit unsauberen Produktdaten und unklaren Verantwortlichkeiten live. Die Angebote sahen gut aus, aber der Vertrieb führte parallel eine eigene Excel-Liste, weil er dem System nicht traute. Das CPQ-Projekt ist nicht laut gescheitert. Es scheiterte leise, durch Workarounds. Die unsichtbare Vorarbeit, die die meisten Teams überspringen Viele behandeln ein CPQ-Projekt wie eine reine Software-Installation. Das ist es nicht. Die entscheidende Arbeit findet statt, bevor die Software überhaupt aufgesetzt wird: eine klare Definition des Erfolgs, die Bereinigung von Produkt- und Preisdaten und die Auswahl ...

Verdeckte Kosten durch Rabattstapelung „So viel haben wir gar nicht rabattiert.“ Diesen Satz höre ich oft, kurz nachdem das Controlling die tatsächlichen Margen pro Region vorgelegt hat. Auf dem Papier sah jeder Deal gut aus. In der Realität lag der Pocket Price aber 12 % unter der Erwartung – ein Verlust, der größtenteils durch unkontrolliert gestapelte Rabatte entstand. Nehmen wir ein SaaS-Unternehmen: Es gibt regionale Preisanpassungen, Mengenstaffeln, Partnermargen und gelegentliche Sonderaktionen. Ein Vertriebsmitarbeiter beginnt mit dem Listenpreis, addiert einen Regionalfaktor, wendet eine Mengenstaffel an und zieht dann einen Partner-Rabatt ab. Die Rechtsabteilung gewährt eine Gutschrift, der Service erlässt die Onboarding-Gebühr, und am Ende schleicht sich noch ein Quartalsend-Anreiz ein. Jeder einzelne Posten ist für sich erklärbar. In Summe machen sie aus gesunden Deals Margenvernichter. Das Problem ist nicht der Vertrieb, sondern das System. Wenn die Preisbildung intran...

„Im CRM sah das Angebot gut aus, aber die Produktion hat es gestoppt.“ Wer komplexe Produkte verkauft, hat das selbst erlebt. Ein Vertriebler wählt aus langen Optionslisten, versucht zu helfen und landet bei einer Kombination, die niemand bauen kann. Zwei Tage verloren. Das Vertrauen ist erschüttert. Der Kunde springt ab. Im Maschinenbau ist das die klassische Falle: Die Motorvariante passt laut Datenblatt, aber nicht zur aktuellen Baureihe; das Steuerungspaket erfüllt die Norm, aber kollidiert mit der Stromversorgung. Ein Mensch erinnert sich an das meiste davon, die meiste Zeit. Das System muss sich an alles erinnern, jedes Mal. Eine Optionsliste ist keine Anleitung. Sie ist eine Haftung mit Scrollbalken. Warum reine Optionslisten nicht genügen Die meisten Teams starten die Produktkonfiguration mit reinen Auswahllisten. Das wirkt schnell, ist aber auch das Einfallstor für Fehler. Eine Auswahlliste zeigt Möglichkeiten, aber übernimmt keine Verantwortung. Sie kann nicht erklären, waru...

Dieses Meeting kennt jeder: Der Vertrieb öffnet ein Angebot. Die Technik schaltet sich „zur Sicherheit“ dazu. Das Pricing hat eine Excel-Tabelle offen. Eine halbe Stunde später sind sich alle einig, dass das Angebot stimmt – aber niemand weiß, wie man es morgen ohne dieselbe Expertenrunde wiederholen kann. Genau hier setzt CPQ an. Ich arbeite seit 2000 mit CPQ. Die erfolgreichen Teams reden nicht über Features. Sie reden darüber, wie man komplexe Produkte auf Anhieb korrekt verkauft. Nichts anderes soll CPQ leisten. CPQ ist kein Tool. Es ist der systematische Weg, Vermutungen zu beenden und souverän zu verkaufen. Was CPQ in der Praxis wirklich bedeutet CPQ steht für Configure, Price, Quote. Das Prinzip ist einfach, wie bei einem Autokonfigurator: Sie wählen Motor und Ausstattung (Configure), sehen, wie sich der Preis anpasst (Price), und erhalten am Ende eine fertige Zusammenfassung (Quote). Eine einfache Idee mit enormer Wirkung, wenn Ihr Produkt Tausende Optionen, regionale Vorschri...

„Wir haben das Angebot in zwei Stunden verschickt. Und dann zwei Wochen gebraucht, um es zu bereinigen.“ Diesen Satz höre ich öfter, als mir lieb ist. Auf der Präsentation sieht die Zeitachse super aus. In der Gewinn- und Verlustrechnung taucht dann der Margenverlust auf. Nichts zerstört das Vertrauen in CPQ schneller als eine schnelle falsche Antwort. Automatisierung ist nützlich. Aber wer Unsicherheit automatisiert, erntet keine Skalierung, sondern skalierbare Nacharbeit. Erfolgreiche Teams verstehen CPQ zuerst als Werkzeug für Korrektheit und erst dann als Werkzeug für Geschwindigkeit. Geschwindigkeit ohne Korrektheit ist nur schnellere Nacharbeit. Geschwindigkeit ohne Korrektheit ist teuer Die meisten Entscheider fordern dasselbe: „Weniger Klicks. Schnellere Angebote.“ Das ist verständlich. Manuelle Angebotsprozesse sind langsam und fehleranfällig. Doch hier lauert eine Falle: Wer die gleichen Unklarheiten, stillen Annahmen und das firmeneigene Silowissen in einen glänzenden neuen...