CPQ Praxis

„Wir haben die Angebotszeit auf vier Stunden reduziert.“ Gut. „Und die Fehlerquote liegt unter 1 %.“ Besser. „Die Nettomarge hat sich um 2,3 Prozentpunkte verbessert.“ Jetzt hört auch das Controlling zu. Ich saß in zu vielen Lenkungsausschüssen, in denen der CPQ-Fortschritt toll klang, aber nicht belegbar war. Die Demos waren beeindruckend, die Anekdoten optimistisch. Dann kam die einfache Frage des CFO: Wo ist der messbare Effekt von der Opportunity bis zur bezahlten Rechnung? Stille im Raum. Wenn Ihr CPQ-Projekt die nächste Budgetrunde überleben soll, müssen Sie in den Kennzahlen sprechen, die das Finanzteam bereits verwendet. Nicht in Klicks. Nicht in Schulungsstunden. Sondern in Geschäftsergebnissen, die den Bogen von der Vertriebsaktivität bis zum Zahlungseingang schließen. Die vier KPIs, die den ROI von CPQ belegen Vor der Einführung eines CPQ-Systems leben viele Teams mit drei Tagen für ein Angebot und einer Fehlerquote von 15 %. Nach einer soliden Implementierung habe ich gese...

„An der Regel können wir heute nichts ändern – nur Johan weiß, wie die funktioniert.“ Diesen Satz habe ich in zu vielen Lenkungsausschüssen gehört. Ein einzelner Experte wird zum Flaschenhals, der Backlog wächst und die Vertriebsteams arbeiten still und leise am System vorbei. Wenn der CPQ-Prozess von einer Handvoll technischer Modellierer abhängt, verlangsamt sich alles. Nicht weil die Menschen langsam wären, sondern weil die Arbeit von Fähigkeiten abhängt, die Product Owner nicht haben und auch nicht brauchen sollten. Diejenigen, die das Produkt am besten kennen, können ihr Wissen nicht direkt im System abbilden. Wenn Ihr CPQ-System auf einzelne Helden angewiesen ist, haben Sie kein System – Sie haben einen Engpass. Der versteckte Flaschenhals, den Sie vermutlich tolerieren Die meisten Teams schieben langsame Angebotsprozesse auf Daten, die Benutzeroberfläche oder mangelndes Training. Das ist nur die halbe Wahrheit. Die wahre Bremse ist, dass sich die Modellierung immer noch wie Pro...

Drei Wochen vor dem Go-live wurde es im Raum still. Jemand stellte die Frage, die niemand hören wollte: Welche Preisliste nutzen wir eigentlich in EMEA? Die Antwort: drei verschiedene Excel-Tabellen und ein Schulterzucken. Der Start verschob sich um zwei Monate, die Nutzerakzeptanz hat sich davon nie erholt. Dieses Szenario kenne ich aus unzähligen Projekten. Ein Medizintechnik-Hersteller ging mit unsauberen Produktdaten und unklaren Verantwortlichkeiten live. Die Angebote sahen gut aus, aber der Vertrieb führte parallel eine eigene Excel-Liste, weil er dem System nicht traute. Das CPQ-Projekt ist nicht laut gescheitert. Es scheiterte leise, durch Workarounds. Die unsichtbare Vorarbeit, die die meisten Teams überspringen Viele behandeln ein CPQ-Projekt wie eine reine Software-Installation. Das ist es nicht. Die entscheidende Arbeit findet statt, bevor die Software überhaupt aufgesetzt wird: eine klare Definition des Erfolgs, die Bereinigung von Produkt- und Preisdaten und die Auswahl ...

„Wir haben CPQ letztes Quartal eingeführt. Schnellere Angebote, saubere Dokumente.“ Der CFO nickt und stellt dann die einzige Frage, die zählt: „Und was hat es bei Marge, Konversionsrate und Cashflow gebracht?“ Ich saß mehr als einmal in genau diesem Meeting. Für Geschwindigkeit erntet man ein Lächeln. Für handfeste Finanzergebnisse bekommt man Budget. Wenn Ihre Argumentation bei „schneller“ endet, sind Sie nur eine kritische Frage davon entfernt, den Raum zu verlieren. Der blinde Fleck bei den KPIs, der CPQ-Projekten schadet Die meisten Teams messen Aktivitäten: Anzahl der Angebote, Zeit bis zur PDF-Erstellung, eingeloggte Benutzer. Das ist nützlich, aber nicht entscheidend. Das Management interessiert sich für Umsatz, Marge und Risiko. Umdenken ist erforderlich: Der ROI eines CPQ-Systems bemisst sich an Geschäftsergebnissen , die sich in Finanzkennzahlen ausdrücken lassen – nicht an Klicks in der Benutzeroberfläche. Geschwindigkeit ist ein Indikator, Ergebnisse sind der Beweis. Mess...

„Das Angebot kann raus, sobald Lars die Konfiguration geprüft hat.“ Es ist Freitag. Der Kunde hat am Montag angefragt. Lars ist ein Top-Mann, aber er steckt in drei Projekten und zwei Eskalationsfällen fest. Bis das Angebot den Kunden erreicht, ist die Dringlichkeit verflogen und der Wettbewerber sitzt schon im Einkauf. Dieses Muster sehe ich seit Jahren. Einzelne Experten halten den Laden am Laufen, bremsen aber gleichzeitig das Wachstum. Nicht mit Absicht – das System ist einfach so gebaut. Stellen Sie sich dagegen vor, ein Vertriebsmitarbeiter tippt eine kurze Anforderung in einfachen Worten ein, erhält binnen Minuten zwei validierte Optionen und versendet noch am selben Tag ein sauberes Angebot. Keine Umwege. Keine internen Abstimmungsschleifen. Kein Warten auf Lars. Was Ihren Vertrieb wirklich bremst Die meisten glauben, das Problem sei die Systemgeschwindigkeit oder das Interface. Das eigentliche Problem ist, dass Ihr Vertriebsprozess zwei völlig verschiedene Aufgaben vermischt:...

Verdeckte Kosten durch Rabattstapelung „So viel haben wir gar nicht rabattiert.“ Diesen Satz höre ich oft, kurz nachdem das Controlling die tatsächlichen Margen pro Region vorgelegt hat. Auf dem Papier sah jeder Deal gut aus. In der Realität lag der Pocket Price aber 12 % unter der Erwartung – ein Verlust, der größtenteils durch unkontrolliert gestapelte Rabatte entstand. Nehmen wir ein SaaS-Unternehmen: Es gibt regionale Preisanpassungen, Mengenstaffeln, Partnermargen und gelegentliche Sonderaktionen. Ein Vertriebsmitarbeiter beginnt mit dem Listenpreis, addiert einen Regionalfaktor, wendet eine Mengenstaffel an und zieht dann einen Partner-Rabatt ab. Die Rechtsabteilung gewährt eine Gutschrift, der Service erlässt die Onboarding-Gebühr, und am Ende schleicht sich noch ein Quartalsend-Anreiz ein. Jeder einzelne Posten ist für sich erklärbar. In Summe machen sie aus gesunden Deals Margenvernichter. Das Problem ist nicht der Vertrieb, sondern das System. Wenn die Preisbildung intran...

„Wir haben den KI-Assistenten aktiviert, und die Angebotserstellung wurde schneller. Dafür haben wir aber auch drei Fehler an die Technik übergeben und bei zwei Deals Marge verschenkt.“ Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, haben Sie kein KI-Problem. Sie haben ein Logik-Problem, das die KI nur rasant sichtbar macht. Dieses Muster sehe ich immer wieder: Eine gut gemeinte KI-Schicht wird über ein CPQ-System gelegt, das seine Komplexität bereits hinter verschachtelten Regeln, Einzelausnahmen und undokumentierten Provisorien versteckt. Die KI klingt souverän, die Oberfläche wirkt modern, und die Fehlerrate steigt im Stillen an. Selbstbewusstsein ohne Leitplanken ist eine riskante Mischung. KI ist ein Brandbeschleuniger. Ist Ihre Logik unsauber, beschleunigt sie das Chaos. Das versteckte Risiko von Blackbox-KI im CPQ Die meisten Teams glauben, bessere Prompts oder eine neue Software-Demo seien die Lösung. Das sind sie nicht. Das eigentliche Problem ist die Nachvollziehbarkeit. Wenn Ihre Konfigu...

„Warum fragt mich der Konfigurator nach der benötigten Spannung, wenn ich die doch gerade erst herausfinden will?“ Ich habe erlebt, wie ein Kunde einen geführten Verkaufsprozess drei Klicks vor dem Ziel abbrach, weil der Bot mit einem simplen „Bin nicht sicher“ nichts anfangen konnte. Die Logik dahinter war korrekt, das Nutzererlebnis war es nicht. Das System wusste alles über das Produkt, aber nichts über den Anwender. Im Hardfork-Podcast beschrieb Amanda Askell von Anthropic, wie sie ihrem KI-Modell Claude eine „Verfassung“ gegeben haben. Keine Regelliste, sondern einen Charakter, ein Pflichtbewusstsein und die Fähigkeit, Urteile zu fällen, wenn die Realität unordentlich ist. Das ist keine Science-Fiction. Das ist genau das, was Ihrem CPQ-Assistenten fehlt. Ein CPQ-Bot ohne Persönlichkeit ist nur ein Formular mit Satzzeichen. Warum Charakter im Guided Selling wichtiger ist als Regeln Die meisten Teams glauben, das Problem liege bei den Prompts, den Dialogabläufen oder einer weiteren...